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深度对话海信周厚健:中国制造至少还有20年的黄金时期,但有个前提_凤凰科技

时间:2018-04-11 来源: 人气:0
海信集团董事长周厚健已经在制造业打拼了30多年,低调的外表下,却是锐利的判断和大胆的执行。
在现在被各种声音和概念充斥的市场环境里,海信是一家很不容易引起公众注意的企业。
但这样一家企业,在2017年实现了销售收入1110.65亿元,同比增长10.7%,实现利润总额82.35亿元,同比增长13.26%。
自2004年以来,连续14年占有率位居中国平板电视市场第一(中怡康数据),电视出货量全球第三(IHS数据),也是唯一一个进入全球前三的中国品牌。在2017年,海信电视全球平均出货尺寸达到47.3吋,一举超过索尼跃居全球第一,平均出货单价方面达到407美元,位居中国第一。智能电视领域,2017年海信互联网电视用户数突破3078万,国内日活达到1100万+,日均观看时长达296分钟,是中国乃至全球最大的互联网电视云平台。
他们在B2B领域同样战绩不俗:城市智能交通市场占有率连续9年居国内市场第一位,宽带接入网光模块市场占有率连续7年居全球市场第一,商用POS机市场占有率连续13年居中国第一,海信主推的医疗显示和海信CAS(计算机辅助手术系统)已达世界级水准,目前被全国入40多家三甲医院,68家三级医院引进应用,成功救治2000多例疑难手术患者。目前,海信集团B2B业务收入和利润占比分别为达到27.95%和51.36%。
在国际化方面,海信集团在全球拥有13个工业园区和生产基地,20余个海外分支机构,产品在130多个国家和地区销售,全球员工80000余人,整个集团海外收入占比接近30%。2016年海信成为欧洲杯首家中国顶级赞助商、收购夏普在美洲的工厂,2017年完成对东芝电视的收购,正在稳步跨出国门。
海信董事长周厚健的低调是出了名的,但是他的思维却非常清晰而直接。对于很多问题,他都会有非常独到的看法。在他带领下,海信屡屡在一些关键时刻敢于决定,大胆投入,在传统业务继续发展的同时,也不知不觉之间在互联网、B2B和国际市场上站稳了脚跟,开始收获。
作为一个在制造业战斗了30多年,执掌海信26年的制造业老兵,周厚健自己对于眼前这个瞬息万变的市场,他更倾向基于常识去思考和判断,但他同样也保持每天的学习,不停地更新自己。
所以,相比海信所取得的成绩,探究一下海信决策背后的逻辑显得更加重要。
钛媒体联合创始人刘湘明近期对话了周厚健。在近两个小时的交谈里,除了他最擅长的电视,我们没有谈特别具体的业务,更多聚焦在他对于管理、制造业未来、对于投资、市场变化以及企业核心能力的思考上。「千亿的海信,只需要抓好技术和管理」
钛媒体:海信现在收入已经过千亿,你这样宽厚的性格,怎么能管好一个这么大的企业?
周厚健:宽厚是工作之外的事儿,因为领导只有三个时候是领导:一个是决策发散的时候要决策,一个是下指令的时候,下级必须服从,第三个出现问题的时候必须承担责任,所以说我在这三件事儿上不宽厚。
海信能够做到今天,主要是海信把风气、技术、治理结构看的很重。可以这样讲,海信是没有内耗的,也不需要考虑工作之外的事,诸如关系、请客、送礼、跑官儿这些都不存在,也没有小圈子。
再一个是海信对技术的重视。做好产品有两个方面,一个方面你要做对,那是对需求的把控,那么你选对了以后要实现,是靠你的技术实力。
还有在企业的治理结构方面,海信考虑比较早,考虑比较多,包括我们决策的过程、决策的程序,海信在这些年大的决策没有过失误,这不是依靠哪一个人脑袋大,而是依靠一个比较好的决策程序。
大概海信能够做的比很多企业要好的原因是风气。但海信是一个国企,国企的约束比较多,所以效率会低一些。
钛媒体:这种风气是怎么形成的呢?
周厚健:关键是要大家都清楚我们的要求,并且一定要往下贯彻。这里面最重要的一点是,你选的人一定是能够接受这个风气,能够执行好的人。如果说我对海信有贡献的话,可能最大的贡献是对这个群体的用人标准,有比较好的影响。
钛媒体:人是怎么选的呢?
周厚健:海信每一年都要对干部做两个考评,一个叫领导力考评。我们分了四个大的维度,16个小项,这四个大类是当干部的标杆作用、能力、态度和业绩。
评价人不能用定量的评价,比如我们的考评中业绩只占30分,而且这30分不是看着经营指标来打的,是大家在脑子里面的感受,那么这个业绩就不是一个当期业绩,是一个长期的业绩。
还有一个考评就是员工满意度,全部由下级来打分,这也是一个重要的参考。有一种干部业绩很好,领导力考评里边分数很高,但是员工满意度很差,这就在提醒我们注意——当你管辖这个群体,在这个群体里边的威信是不好的,在一把手的位置上我们这一点看的很重。
第二个我们很注意,不要形成小圈子。我把风气当中看的最重的是小圈子。一些人过从甚密的结果有两个,一个是在这些人定事儿的时候,丢掉了原则,第二个是他们自然而然就和另一些人远了,远了以后就没有好的工作效果。所以我们禁止给领导送礼,不提倡节假日大家凑到一块儿喝酒吃饭,更不准用公款在一块吃饭。海信绝对没有公款吃饭,不是今天没有,是从1992年开始就没有。
钛媒体:效率问题怎么解决呢?是努力提升效率,还是保证把事情做对,虽然慢点,但不要犯错?
周厚健:实际上管理是管人,管流程本身有效率,把人管好也是你的效率。我们会在流程上不断的优化,这是第一个效率,是一个很经常性的工作。去年我们在做北美供应链的流程优化,会把每一个环节的时间缩短,这个效率不就出来了?再比如说,最近我们在抓清除官僚作风和形式主义,这也是一个效率,而且我们是兴师动众地在抓这个事儿。
官僚的根本形成原因是因为规则,为什么大企业的官僚作风比较严重,因为大企业是必须靠规则来运行的。恰恰规则管不好,规则就成为降低效率,推托责任的一种借口。官僚是企业死掉的很直接的原因,以前讲大企业病,实际上大企业病的更准确的讲就是企业官僚作风。
所以海信在这个效率上,一方面是通过业务流程来提高,一方面是通过管人来提高。我们要求所有你想做的事情都要是工作,而不能是想法,因为工作要有工作要素,你想做一件事儿,你必须把整个目标定下来,因此效率就出来了。否则就很容易出现这种情况,一件事儿说了10年,也定不下来,今年说完明年还要说。海信对这一类管理上的规则要求还是比较高的,实际管理出效益,管理本身就是两个要素,一个是效果,一个是效率。
钛媒体:我们最近在做一个知识付费产品,里面有一个原惠普公司全球副总裁孙振耀在做的关于销售管理的课程。他的一个观点我觉得跟你今天讲的非常契合,他说现在很多企业发展最大的瓶颈是管理,而不是创新。因为管理很辛苦不性感,所以大家都愿意谈创新。这种观点你怎么看?
周厚健:实际这个观点我在单位也常讲,对企业更长期的影响是管理,对企业当期的影响是经营,创新对当期和长期都有影响,所以创新与管理不应该是在一个维度里面比较,但是经营和管理应该是在一个维度里边比较的。我认为管理对企业长远影响更大,当然书上就是这样写的:对企业更长期的影响是管理,对企业当期的影响是经营。「好产品绝对不是从实验室反复验证开发出来的产品,好产品是客户挑剔出来的,当你找不到那个挑剔的客户,你永远没有好产品」
钛媒体:看海信集团的年报,里面很重要的位置提到,电视是我们主要的业务。在未来五年甚至十年的时间里边,电视包括冰箱、空调和洗衣机等家电业务,是不是海信一定要坚守的业务呢?因为海信现在业务已经非常多元化了,市场又变化的这么快。
周厚健:不算房地产的话,实际海信的业务大概可以分成两类。一类公司是落在电子信息产业的这个领域,主要考虑技术人才可以共享,大量的实验室可以共享,很多技术可以共享;还有一类企业就是客户渠道可以共享的,比如说电视、冰箱、空调、洗衣机没有什么技术关联,或者是关联很小,但是他的客户、渠道是共享的。为什么要按照共享来选择产业呢?因为共享投入少、成本低、风险小、见效快我们把这样的扩充叫专业多元化。
钛媒体:你掌管海信26年,做对了很多事情,但是你觉得有哪些事情其实可以做的更好?
周厚健:实际海信做的不好的事情真的很多。有一本书专门讲快思维和慢思维,海信就是一个慢思维的企业,往往是要把这个事情搞清楚再去做,这本身可能丢掉一部分优势,因为竞争的根本是时间的竞争。第二个,海信在企业和社会的交互上,声音太小,这是给海信带来比较大损失的一方面。干企业应该是干一分说一分,因为你需要让大家知道你有什么,你需要让大家知道你的优势在什么地方,但我们很多事情是依靠大家去体会,很多年以后才知道海信还不错,浪费掉了很多的资源。你比如说现在,现在可能才有一些人知道海信是市场份额第一的彩电,两年以前,我估计95%的人都不知道,这对企业是很大的损失。
海信过去在手机上犯的错误非常大,销量很不让人满意。因为海信选择客户选择错了,好产品绝对不是从实验室反复验证开发出来的产品,好产品是客户挑剔出来的,当你找不到那个挑剔的客户,你永远没有好产品。当时海信手机专门为运营商来提供产品,而不是最终用户,所以就错过了一个产品提升的好机会。讲到海信做的不好事儿很多,非常多。
钛媒体:海信还做了很多2B的布局的,当初是什么考虑呢?是战略性的,有预见性的,还是说遇到了一些机会?
周厚健:肯定是战略性的,产业结构调整。因为我们家电产品有一个较大的问题,就是竞争太激烈,利润率太薄。
所以这是一个挑战性很强的问题,为什么日本的企业做不下去了,因为他们必须依靠巨大体量来支撑,现在没有了,所以我们在技术团队上有积累、在技术上有积累,于是我们就往这个领域开始延伸,我们在延伸的同时也减掉了很多低水平的产品,低水品的产业,实际上现在这些产业都是培养10年以上的。「海信的投资一定要占大股,因为这个产业难像互联网,不太可能你投一块我投一块合起来,实体产业丢掉了技术什么都没有了」
钛媒体:投资越来越成为大企业一个重要的战略武器,我们看到阿里、腾讯在不停地投资,但是海信的投资策略好像和他们很不一样,为什么?
周厚健:高效率资本运营海信一直做的不错。在早期海信规模不够大,那个时候企业能力比较小,钱也比较少,没有钱来投新生产线。想提高能力,于是海信就收购了很多企业,在早期的时候,用比较低的成本把雪花、华日、双喜、金凤、伯乐收购了,这是早期。
到后来,在白电上我们收购了科龙容声,再后来在发展网络电视、芯片、光通信、智能电视的新业务,我们也在海内外进行了很多有针对性的收购。在发展北美的业务的时候,我们又把夏普的工厂和业务收购了,我们这种收购指向性非常强。
钛媒体:但为什么海信对收购很偏爱,不做股权投资呢?
周厚健:基本上投资分两种,一种是财务投资,一种是战略投资,财务投资海信不做,因为海信是一个产业公司,不是一个投资公司。战略投资这一块应该讲和国外的战略投资有很大的区别就是,当你说了不算的时候,你什么也拿不到,所以海信合资最低是50%,如果你要我占小股就不投了,包括此前日立的合资和IBM的合资都是这样的。
我们的投资策略和这个产业特点有关系,因为在这个产业里,收购来最有价值的东西就是技术,技术交出来以后,他就没有优势了。在这个产业里,难像互联网,不太可能你投一块我投一块合起来,这种实体产业丢掉了技术什么都没有了。这一点我们体会的很深刻。
「只要中国的制造企业盯住了中高端,最少还有20年的黄金时间,但是如果说这些企业走不到中高端的话,一点儿生存的可能性都没有」
钛媒体:你是制造业的老兵了,对制造业未来有什么样的判断?
周厚健:这个问题我们真是经常思考,经常讨论,中国对制造业的贡献很大,大在什么地方呢?是在中高端上,中国的制造业在低端行业没有空间了,因为中国的劳动力价格已经远远比很多国家都要高了。
很多国家虽然劳动力价格很低,但是劳动力的素质和对研发技术、对制造技术的积累远远不如中国。中国改革开放40年从低成本开始积累,积累到现在,研发人员的低成本,工程技术人员的低成本实际很可观了。所以我认为只要中国的制造企业盯住了中高端,最少还有20年的黄金时间,但是如果说这些企业走不到中高端的话,一点儿生存的可能性都没有。
制造业跟加工业不一样,制造业一定是伴随着产品的研发,中国现在研发的水平在很多领域提高的非常快,在研发领域的劳动力成本仍然很有优势,这对日本的威胁是比较大的。
钛媒体:你看到现在制造业正在发生什么样的变化?
周厚健:眼前制造业在质量效率上都提高很大,2011年海信生产了750万台电视,2016年生产了1500万台,可是2016年的人数比2011年减少了30%。可能海信提高的幅度大一些,但是中国整个企业都在提高——制造的质量、制造的效率,是整个社会在提高。从劳动价值来看,2008年海信的一个农民工(的工资)是1000块钱,现在一个农民工是6000块钱,劳动力价格提高了,但是制造效率的提高足以抵掉这一块,这不是劳动价格低的地方可以达到的。我们收购夏普的这个工厂,是比较大的工厂,海信制造效率是一提再提,当年就提高了200%。
钛媒体:你对现在这些制造业里面这些热词怎么看,比如说工业互联网、智能制造、2025?海信是对这些概念现在是一个什么样的态度?
周厚健:海信做的事和智能制造2025密切相关,“2025”里面的要求不管是从制造的质量水平、效率水平、能源损耗的水平,我们都是紧紧按照这个来的。就是因为这是一个客观发展规律,不是因为有“2025”,我们才会去做,而是“2025”是根据这个客观发展规律提出来的。而工业互联网大量讲的是定制的问题,我觉得有很多东西考虑定制是有效的,但是还要承认有一些东西不是这样。比如说我认为2B业务定制是需要的,但现在有一些企业喊定制业务规模比例之大,和我们了解的情况并不一样,这里面可能带有渲染的成份。比如说无人工厂,无人化多少有没有意义?这个唯一的解释是无人工厂可以把灯关掉,可能为了最后这一个人的减掉,付出的代价是巨大的。所以我跟我们的人讲,坚持“工作就是效率”,因为经营决策用效率来衡量是一切都可以计算的。「(电视)这个产业没有迟到的企业,只有跟不上技术发展的企业」
钛媒体:海信感觉是一个风格很淡定的公司,外面好象很多的风口,一会儿这个概念,一会儿那个概念,但是总觉得海信一直是按照自己的节奏在走,不怎么为外部所动。
周厚健:有很多事儿我们是很认真地分析、对待的,如大数据也好,云平台也好,人工智能也好,我们是立刻动起来的,因为我们认为这是必须要做的东西,如果没有大数据的动作我们就没有现在的效果,没有云平台就没有我们的互联网视频业务。现在视频运营服务这个公司,是这个行业最大的,而且可能是唯一盈利的。
有一些东西尽管我们不跟,但并不是我们盲目的不跟。有人谈到说硬件不行了,硬件不会挣钱,一定只有软件、只有互联网企业才能挣钱。这个说法我们不苟同,这就是不符合经济规律——假定规模一样的情况下,价格是由什么决定的?价格的概念是由价值决定的,但是实际价格是由供需决定的,所以当供给大的时候价格就要低,当供给小需求大的时候,那么就要涨价。所以说因为认为硬件不会赚钱了,就没有人再投硬件了,那么软件就没有地方运转了,于是硬件就会变成供不应求,当然价格就起来了。所以这个说法都不可推敲。什么“互联网思维”,“互联网产业是唯一能够生存的产业”,这些说法都经不起推敲。当时我们不愿意争论,但是我们认为这些声音已经误导海信的时候,就在海信内部非常严肃地讨论这件事儿。我记得因为很多年轻人不去认真地思考,外面喊的多,他们也跟着喊。我们有一个务虚会,会上我们从来不讲,也从来不提反对意见,但是有次务虚会上听到这种言论我们几个老总一块儿提出意见,我们就问,你以为这个云平台真的在云上,那都是硬件啊,你说硬件不赚钱了,软件在哪儿运行呀?
钛媒体:当年互联网思维最火热的时候,你有没有惶恐和焦虑过?
周厚健:没有,从来没有,我从来就不认为有什么互联网思维,就一个思维,就是市场经济思维。市场经济最终主宰是技术与消费者,互联网企业最大的优势就是他们知道消费者在干什么,知道消费者的需求是什么,这是我们必须学会,必须掌握的东西。
我从来就不认为有什么互联网思维,就一个思维,就是市场经济思维。
如果说我把互联网的这个优势忽视了,那么你真的是要被淘汰了。互联网的优势,互联网思维就这个思维,就是一面抓技术,一面要了解消费者需求,就这两条,传统的技术确确实实不具备了解客户在干什么、客户需求是什么的能力,所以这是最大的优势,是我们需要学的。互联网本来就是一个工具,每一个产业都应该加互联网。
钛媒体:那你是不是觉得互联网电视这一轮对传统电视厂商的颠覆,已经过去了?
周厚健:不是,我认为那些企业的做法已经过去了。但是我们还是认识很透彻的,传统的电视两个方面——音响和图像,互联网电视是4个方面,加上内容和控制。后面这两个方面如果你落后的话照样会有一批企业涌进来,这个产业没有迟到的企业,只有跟不上技术发展的企业。
钛媒体:刚才谈到慢思维,其实慢思维是一种长期思维和理性思维,我觉得你对很多事情的判断其实更多的是依靠常识,我的这个判断对吗?
周厚健:常识,你讲的是对的。我经常讲我相信理论,我相信理论对实践是有指导作用的。包括管理也是这样,管理有很多新理论,如果你都跟上去的话,企业肯定就死了。
我给你举一个很简单的例子——流程优化。“流程优化”一开始都是一个理论,即流程再造,就是要把过去的推翻掉重新建流程,但是我们看了就认为是错的,这不符合扬弃的逻辑,扬弃是把好的留下来,把坏的去掉,一个企业干这么多年不可能没有好的东西。
所以说,在90年代后期,到2000年初的时候一直叫流程再造,到后来改了叫流程优化,优化就是扬弃的概念。所以我说一个企业不能盲目去跟一些东西,还要自己思考,所以我是认为这个学习是很重要的,就像我们这些人,一天不看书都很少。
管理有很多新理论,如果你都跟上去的话,企业肯定就死了。谈显示技术的未来:「激光电视不能重蹈等离子失败的覆辙」
钛媒体:你对电视特别了解,这也是我特别关心的问题。海信在激光电视上押了很大的注,整个显示技术又到了一个十字路口了,就像当年等离子跟LCD的状态一样。海信押注激光电视的依据是什么?
周厚健:海信在激光电视上押注了没有?押了,但不是冒着最大的风险押赌注。为什么?任何一个产品能不能生存下去,取决于它能不能给客户带来更高的价值。海信在大屏幕上选了激光电视,因为激光电视从理论上讲,能够保证一个好的画面。
平板电视最大的成本是屏幕,激光电视恰恰把屏幕给枪毙了,用光机+一个幕来取代这个屏。
平板电视最大的成本是屏幕,激光电视恰恰把屏幕给枪毙了,用光机+一个幕来取代这个屏。越在大屏上,屏幕占的成本比例就越高,到了100吋这个屏大概要占到90%的成本,我把90%的成本给枪毙了,价格能不便宜吗?当然激光会带来更好的画面,基于这个前提,我们分析透了,所以到现在80吋以上的电视,海信在全国占了40%多的市场份额,85吋以上的电视在全国占有50%。我们现在正在往下做,如果做到70吋,海信还能占有一个比较好的比例,那么海信的激光电视就很成功了。
为什么海信当时没有选择OLED呢?OLED本身是很好的技术,但是现在白光OLED,前面一直因为烧屏的问题、功耗的问题、亮度上不去的问题,一直是在纠葛着。而且大家还认为材料本身很难解决,现在我们通过和国外公司合作,减轻了烧屏的问题,所以并不排斥。海信同时还在跟量子点电视,但在大中屏幕以上,激光电视肯定是一个方向。
钛媒体:真的是要推动激光电视成为下一个主流的话,海信还需要做哪些工作?
周厚健:这个进步的过程是技术进步的过程,我给你举一个例子讲,等离子和液晶,实际等离子的物理构成要比液晶好,但是恰恰等离子输了,为什么?是因为投资者太贪婪,他们总想把前面对那些分辨率低的设备投资收回来,所以不肯自己否定自己。实际上如果等离子当时坚定地往高分辨率上走,低的不要了,那么最后他一定能够打倒液晶,不会给液晶任何生存的机会。
我举这个例子是什么意思呢?就是你去做一个技术,尽管你对这个技术前景感觉很好,但是未必你能赢,上一场变革对于技术的生命力影响非常大,但是我尽量避免激光电视不要出现这个问题。
现在来看,激光电视在大屏领域还是有相当的优势,现在大概100吋液晶电视现在还有三四十万,海信100吋激光电视是6万块钱;88吋的液晶价格大约七八万,海信三四万块钱。现在海信正在往72吋做,如果激光电视还能有百分之二三十的价格优势,那个时候可能激光就会有很稳定的成本优势。
钛媒体:有没有想过市场的结构性变化,比如新一代的年轻人都不看电视了?
周厚健:现在有多少家庭没电视,几乎没有,他们可能不买电视了,但是一般的家庭几乎都有一台电视,电视是第一需要的消费品。而且,人们越是享受时,越对画质有要求。年轻人可能更多的看内容看情节,而不是一种享受,还不关注画质,但是其余的人不是这个样,你看现在电视的产量没有因为手机、电脑、pad的疯长而下降。去年下降了一点儿,从2.2个亿下降到2.19个亿,今年预测是增长的。谈国际化:「进日本不是为了别的,就是为了锻炼产品」
钛媒体:海信的国际化战略似乎也是有条不紊在推进,这是计划之内的呢还是根据情况随机应变产生的?
周厚健:计划之内的,海信随机应变很少。我们提的几个国际化的步骤,首先我们认为欧美、日本这是很重要的,但是我们一开始进驻的是南非和澳洲。海信1993年就开始调研南非,到了1996年才开始成立南非公司,但是海信在海外战略重点就是欧美,日本。2017年海信44.7亿美元的收购,在美国占16亿,美国并不比其他市场好开发,但不在欧美日本成为名牌,就不是一个世界名牌。美国的市场比较复杂,用户比较挑剔,那我们就建研发中心;他们需求量比较大,我们就建工厂,绝不是仅把营销业务放在前面。
很多企业进去一趟出来一趟,进去一趟把钱丢了,出来一趟把人丢了
海信是把一个企业的职能建全,包括销售、市场、服务,甚至财务、人力资源等职能都建起来,成为一个完整的公司,这样才能避免进进出出。很多企业进去一趟出来一趟,进去一趟把钱丢了,出来一趟把人丢了——企业就是名和利,你进去以后没有挣到钱,把钱丢了,再出来以后把名声也丢了,这肯定不行。
钛媒体:当初为什么选择从南非开始呢?
周厚健:应该这样讲,南非整体制造水平比较低,当时海信1993年的产品,哪有可能去跟日本争呀。进军日本也是海信刻意选择的,但是很多人不同意。我跟大家说,进日本不是为了别的,就是为了锻炼产品,产品提升不是靠你坐在家里研发,而是要消费者不断挑剔。事实证明我们在日本增长的很快,2017年增长了70%多。
钛媒体:海信整个海外的收入占比已经很大了,但是现在看起来全球贸易形势日趋严峻,你对未来国际化的判断如何?
周厚健:贸易战永远不会长期打,你放心吧,贸易战只会两败俱伤。萨缪尔森有一句话讲的真的是精辟深刻,市场经济的最终两个主宰是消费者与技术。
海信现在的海外市场占有率,海信还真不恐惧,我经常跟人讲,海信现在不管市场上总量增不增长,我们都必须增长,因为占有率提升空间大。
第二个来讲,从来贸易战都不会长期打下去的,不管是美国把中国看的多么不市场化,也不会长期打下去的,世界上就没有这样长期打下去的案例。最后决定你产品能不能立住脚的,还是你产品能不能说服消费者,所以我一直说萨缪尔森有一句话讲的真的是精辟深刻,市场经济的最终两个主宰是消费者与技术。在海信把这句话看的很重,我们研发中心的墙上就这么写着。只要能做出消费者喜爱的东西,我怎么都能进去,如果现在美国和中国打贸易战,我也不担心,因为我们有工厂,除非他们不让墨西哥的产品进。
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